Was Schweizer KMU bei Digitalprojekten häufig unterschätzen – und wie man es besser macht

Wenn Digitalprojekte nicht liefern, was sie sollten

Ein neues CRM, eine überarbeitete Website, eine interne Plattform für die Auftragsabwicklung – Digitalprojekte starten in Schweizer KMU meist mit konkreten Zielen und echter Motivation. Und doch gibt es immer wieder denselben Moment: Man ist irgendwo zwischen Konzept und Fertigstellung, und plötzlich stimmt etwas nicht mehr. Die Anforderungen haben sich verschoben, der Zeitplan ist aus dem Ruder gelaufen, oder die fertige Lösung deckt nur einen Teil dessen ab, was man eigentlich gebraucht hätte.

Das ist kein Einzelfall. Es ist ein Muster – und es hat fast nie mit der eingesetzten Technologie zu tun.

In diesem Beitrag zeigen wir, welche Faktoren Digitalprojekte in KMU erfahrungsgemäss am meisten gefährden – und wie man ihnen strukturiert begegnet.

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1. Anforderungen, die nur scheinbar klar sind

Der häufigste Ausgangspunkt eines Digitalprojekts: Ein erstes Gespräch, eine Präsentation, ein Angebot. Irgendwann wird der Scope «abgehakt» und das Projekt startet.

Was in diesem Moment oft fehlt, ist eine echte Auseinandersetzung mit den tatsächlichen Prozessen, die das System abbilden soll. Gemeint sind nicht nur die Hauptprozesse – sondern auch Ausnahmen, Sonderfälle, Schnittstellen zu anderen Systemen und Abhängigkeiten, die im Alltag selbstverständlich sind, aber im Gespräch mit externen Dienstleistern nie erwähnt werden.

Das Problem: Was intern als offensichtlich gilt, ist es für ein Entwicklungsteam nicht. Und was im Angebot als «Standard» beschrieben wird, kann in der Praxis sehr unterschiedlich aussehen.

Was hilft:

Eine strukturierte Anforderungsanalyse zu Beginn – kein aufwändiges Pflichtenheft nach altem Muster, aber eine gezielte Auseinandersetzung mit Prozessen, Nutzergruppen, Ausnahmen und Schnittstellen. Diese Phase kostet Zeit, aber sie spart deutlich mehr davon in der Umsetzung.

Gute Fragen in dieser Phase lauten: Welche Ausnahmen gibt es im Normalprozess? Welche anderen Systeme sind betroffen? Wer trifft welche Entscheide – und wer muss zustimmen?

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2. Der interne Aufwand wird systematisch unterschätzt

Ein Digitalprojekt auslagern bedeutet nicht, es abgeben zu können. Externe Dienstleister – egal wie erfahren – brauchen Informationen, Entscheide, Rückmeldungen und Inhalte von der eigenen Organisation. Und das nicht einmalig, sondern kontinuierlich über die gesamte Projektdauer.

In der Praxis zeigt sich: Wenn interne Ansprechpersonen nicht genug Zeit haben, wenn Rückmeldungen Wochen auf sich warten lassen oder wenn Entscheide immer wieder verschoben werden, entstehen Verzögerungen. Der externe Dienstleister kann nicht vorankommen – und das Projekt stagniert.

Das ist keine Kritik an den Unternehmen. Es ist eine Realität, die häufig schlicht nicht eingeplant wird. Wer den internen Aufwand von Anfang an realistisch einschätzt und entsprechende Kapazitäten reserviert, setzt sein Projekt auf ein deutlich stabileres Fundament.

Was hilft:

Eine klar benannte interne Projektverantwortung – mit ausreichend Zeit und Entscheidungskompetenz. Klare Kommunikationswege und vereinbarte Reaktionszeiten. Und das Bewusstsein, dass Digitalprojekte nicht «nebenbei» erledigt werden.

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3. Betrieb und Weiterentwicklung werden nicht mitgedacht

Der Launch ist oft das erklärte Ziel eines Projekts. Das ist verständlich – er ist der sichtbare Moment, auf den alle hinarbeiten. Was danach kommt, gerät dabei häufig aus dem Blick.

Doch eine digitale Lösung ist kein Produkt, das man einmal kauft und dann hat. Sie muss betrieben, gewartet, aktualisiert und weiterentwickelt werden. Sicherheitsupdates, neue Anforderungen, veränderte Prozesse, Skalierung – all das kommt nach dem Launch. Und wenn dafür keine klare Verantwortung, keine Ressourcen und kein Budget vorgesehen sind, entsteht ein typisches Problem: Die Lösung altert schneller als geplant, niemand fühlt sich zuständig, und irgendwann beginnt man von vorne.

Was hilft:

Ein Betriebskonzept gehört zur Projektplanung dazu – nicht als Anhang, sondern als gleichwertiger Bestandteil. Das beinhaltet: Wer ist nach dem Launch verantwortlich? Was passiert bei technischen Problemen? Wie werden Anpassungen beantragt und umgesetzt? Welches Budget steht dafür zur Verfügung?

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4. Technologieentscheide werden zu früh getroffen

Ein weiterer Stolperstein, der etwas weniger offensichtlich ist: Viele KMU entscheiden sich für eine Technologie oder ein System, bevor die Anforderungen vollständig klar sind. Man hat von einem Tool gehört, ein Mitarbeitender kennt es bereits, oder der Dienstleister hat eine Präferenz.

Das muss nicht falsch sein. Aber wenn die Technologiewahl vor der Anforderungsanalyse stattfindet, besteht das Risiko, dass man die Anforderungen unbewusst an das Tool anpasst – statt umgekehrt. Das führt zu Lösungen, die technisch funktionieren, aber nicht wirklich zum Unternehmen passen.

Was hilft:

Die Anforderungen definieren, bevor man über Technologien spricht. Das bedeutet nicht, dass man keine Präferenzen haben darf – aber sie sollten durch die Anforderungen bestätigt werden, nicht umgekehrt.

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5. Fehlende Akzeptanz intern

Selbst eine gut entwickelte Lösung kann scheitern, wenn sie intern nicht akzeptiert wird. Das passiert, wenn Mitarbeitende nicht eingebunden wurden, wenn die neue Lösung ihren Arbeitsalltag komplizierter statt einfacher macht, oder wenn keine ausreichende Einführung stattgefunden hat.

Digitalisierung ist kein rein technisches Vorhaben. Sie verändert Arbeitsweisen, Verantwortlichkeiten und manchmal auch Hierarchien. Wer das ignoriert, riskiert, dass die beste Technologie im Betrieb keine Wirkung entfaltet.

Was hilft:

Mitarbeitende frühzeitig einbeziehen – nicht erst bei der Einführung, sondern schon in der Anforderungsphase. Eine sorgfältige Einführung mit ausreichend Zeit für Schulung und Fragen. Und das Bewusstsein, dass Akzeptanz erarbeitet werden muss.

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Was gute Digitalprojekte gemeinsam haben

Projekte, die liefern, was sie sollen, folgen keiner Zauberformel. Aber sie haben einige Gemeinsamkeiten:

• Sie starten mit einer strukturierten Analysephase, bevor etwas gebaut wird.
• Sie haben eine klare interne Verantwortung mit ausreichend Kapazität.
• Sie denken den Betrieb von Anfang an mit.
• Sie wählen Technologien auf Basis von Anforderungen – nicht umgekehrt.
• Sie beziehen die Menschen ein, die mit der Lösung arbeiten werden.

Das klingt nach gesundem Menschenverstand. Und das ist es auch. Trotzdem werden diese Punkte in der Praxis häufig übergangen – weil Zeit drängt, weil man möglichst schnell Resultate sehen will, oder weil man davon ausgeht, dass «das schon klappt».

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Fazit: Vorbereitung ist keine Verzögerung

Die Zeit, die man zu Beginn eines Projekts in Analyse, Planung und klare Strukturen investiert, ist keine verlorene Zeit. Sie ist die Investition, die verhindert, dass man später doppelt so viel Zeit mit Korrekturen, Nachbesserungen und Konflikten verbringt.

Schweizer KMU haben oft den Vorteil kurzer Entscheidungswege und direkter Kommunikation. Das ist ein echter Vorteil in Digitalprojekten – wenn er strukturiert genutzt wird.

Bei Sergenta begleiten wir KMU von der ersten Analyse bis zum laufenden Betrieb. Nicht weil wir Projekte komplizierter machen wollen – sondern weil wir wissen, wo die echten Risiken liegen.